Hubo un tiempo en que la informática se entendía como una capacidad de construcción. Se diseñaban sistemas para resolver problemas concretos, se adaptaban infraestructuras a necesidades locales y el conocimiento técnico servía para ganar autonomía. Hoy, en cambio, una parte del discurso dominante ha reducido la tecnología a un catálogo de suscripciones: alquiler de software, alquiler de almacenamiento, alquiler de comercio electrónico, alquiler de identidad digital y, en demasiados casos, alquiler incluso del vínculo con nuestros propios clientes.
Shopify es uno de los símbolos más claros de esa transformación. Su propuesta de valor es evidente: rapidez, facilidad de despliegue, integración con pagos, aplicaciones, analítica, campañas y una experiencia de uso pensada para que vender online parezca un trámite casi automático. La promesa es seductora porque responde a una realidad empresarial incuestionable: miles de pequeños negocios no tienen recursos, tiempo ni equipos suficientes para levantar una arquitectura digital propia.
Pero precisamente ahí empieza el problema político y económico. Cuando una pyme, una marca o un profesional independiente monta su actividad digital sobre una multinacional de plataforma, no solo compra una herramienta. También acepta una relación de dependencia. Acepta que una parte de sus datos, de sus procesos, de sus integraciones y de su capacidad futura de maniobra quede condicionada por decisiones técnicas, contractuales y comerciales que no controla.
La gobernanza de datos no consiste únicamente en preguntar quién almacena la información o si existe una casilla de consentimiento. Gobernar los datos significa decidir para qué se recogen, cómo circulan, quién los interpreta, qué terceros participan en la cadena, bajo qué jurisdicciones operan y qué poder adquiere quien administra la infraestructura. Y aquí conviene ser honestos: la mayor parte de empresas que usan plataformas cerradas no gobiernan realmente sus datos. Como mucho, administran permisos sobre un sistema que pertenece a otro.
Ese es el autoengaño central del modelo plataforma. Se vende como democratización tecnológica lo que en muchos casos es una concentración radical de capacidad. El pequeño comercio cree que “tiene una tienda online”, cuando en realidad tiene una presencia comercial condicionada por una infraestructura ajena. Puede configurar colores, categorías y campañas. Puede instalar aplicaciones y conectar canales. Pero no define la arquitectura profunda, no controla las dependencias críticas y rara vez conoce con precisión todo el circuito que siguen los datos de clientes, eventos de navegación, automatizaciones de marketing o integraciones con terceros.
Por eso el debate sobre Shopify no debería agotarse en una discusión técnica sobre si cumple o no cumple la normativa. Ese enfoque, aunque necesario, es insuficiente. Lo importante es entender qué modelo de sociedad digital estamos normalizando. Porque una cosa es utilizar herramientas externas de manera táctica y otra muy distinta construir toda una economía digital sobre la renuncia sistemática a desarrollar capacidades propias.
La pregunta incómoda es esta: ¿para qué sirven los ingenieros informáticos si la respuesta estructural a casi cualquier necesidad es contratar a una multinacional? No lo digo en tono corporativista, sino como crítica de fondo. Si la función de la ingeniería queda reducida a integrar APIs de terceros, ajustar plantillas, conectar automatizaciones y obedecer los límites de plataformas ajenas, entonces estamos degradando la profesión. Estamos sustituyendo la capacidad de diseñar sistemas por la capacidad de ensamblar dependencias.
Y eso tiene un coste enorme, aunque no siempre aparezca en la cuenta de resultados del primer trimestre. Perdemos conocimiento interno. Perdemos criterio arquitectónico. Perdemos soberanía tecnológica. Perdemos tejido productivo local. Perdemos la posibilidad de que una red de proveedores, desarrolladores, consultoras y comunidades técnicas del propio territorio genere soluciones especializadas, auditablemente nuestras y orientadas a nuestros intereses.
La defensa acrítica de plataformas como Shopify suele apoyarse en una idea aparentemente sensata: “lo importante es vender, no reinventar la rueda”. El problema es que esta frase, repetida sin contexto, se ha convertido en una coartada ideológica. Nadie propone que cada comercio construya desde cero su propio procesador de pagos, su CDN, su motor transaccional y su sistema antifraude. Eso sería absurdo. La cuestión real es otra: ¿hasta qué punto hemos dejado de invertir en capas estratégicas que sí podríamos desarrollar, adaptar o federar localmente?
No todo tiene que ser casero para ser soberano. Pero tampoco todo debe entregarse a un puñado de actores globales para resultar eficiente. Entre el desarrollo heroico de todo desde cero y la dependencia total de un proveedor multinacional existe un espacio amplio de decisión: software libre, despliegues gestionados por proveedores locales, arquitecturas modulares, nubes europeas, cooperativas tecnológicas, estándares interoperables, servicios auditables y equipos internos con criterio para decidir qué se externaliza y qué no.
Ese espacio intermedio es justo el que hemos despreciado durante años por pereza estratégica. Y la pereza estratégica siempre se disfraza de pragmatismo. Se nos dice que externalizar es más barato, más rápido, más seguro y más moderno. A veces lo es, en el corto plazo. Pero rara vez se contabiliza el coste de salida, el coste de dependencia, el coste de adaptación futura y el coste político de que las infraestructuras esenciales de comercio, comunicación y datos estén gobernadas fuera de nuestro alcance.
Además, la concentración tecnológica produce una asimetría obscena en la distribución de valor. Miles de negocios aportan datos, actividad económica, aprendizaje de mercado, dependencia funcional y flujo constante de ingresos por suscripción. A cambio reciben conveniencia. Quien captura la riqueza estructural es la plataforma: centraliza escala, fija condiciones, ordena el ecosistema de aplicaciones, intermedia la relación con partners y convierte en renta privada lo que en gran parte nace de una necesidad colectiva de digitalización.
Aquí es donde la crítica deja de ser solo empresarial y se vuelve social. Porque cuando normalizamos que el comercio digital, la publicidad, la analítica, el procesamiento de eventos y parte de la identidad del cliente reposen sobre infraestructuras de grandes multinacionales, estamos aceptando también una redistribución del poder. La comodidad de muchos no es neutral cuando se sostiene sobre la concentración de datos, capacidad de cómputo y gobernanza en muy pocas manos.
Y sin embargo, el problema no es Shopify en sí misma. Sería demasiado fácil personalizar el conflicto en una sola empresa. Shopify ocupa un lugar visible dentro de una lógica más amplia: la de una economía digital en la que construir cuesta, depender parece barato y pensar a largo plazo casi siempre pierde frente a la urgencia del lanzamiento. El verdadero problema es cultural. Hemos dejado de considerar la infraestructura digital como un asunto estratégico. La tratamos como un servicio incidental, igual que quien contrata luz o limpieza. Pero la infraestructura de datos no es una commodity inocente: organiza mercados, define márgenes de maniobra y condiciona la soberanía económica.
Por eso deberíamos recuperar una idea básica: no toda eficiencia es progreso. Hay eficiencias que abaratan hoy lo que encarece mañana. Hay eficiencias que ahorran plantilla interna mientras destruyen capacidades colectivas. Hay eficiencias que simplifican el presente a costa de hipotecar el futuro.
Necesitamos volver a invertir en ecosistemas informáticos propios, no por nostalgia ni por romanticismo tecnófilo, sino por inteligencia económica. Propios no significa aislados; significa gobernables. Significa que una organización entienda su stack, conozca sus flujos de datos, pueda auditar a sus proveedores, sustituir piezas sin colapsar y decidir con criterio qué información comparte, con quién y bajo qué condiciones. Significa que la ingeniería vuelva a ocupar un lugar central en la estrategia, no como departamento subordinado a la herramienta de moda, sino como capacidad para diseñar autonomía.
Si no hacemos ese esfuerzo, seguiremos llamando transformación digital a lo que muchas veces no es más que una cesión ordenada de poder. Y seguiremos confundiendo innovación con dependencia elegante.
La pregunta, entonces, ya no es si Shopify facilita vender online. Claro que lo facilita. La pregunta es otra, y es mucho más importante: ¿qué estamos dejando de construir mientras celebramos esa comodidad?
Toni Domenech